Компания ничего не достигнет если думать будет только руководство
Акито Морита
Содержание
Введение
Развивая свой бизнес, у меня часто возникали вопросы к самому себе: «Как я вижу команду своей мечты?» «Где найти идеальных сотрудников?» или «Как воспитать трудолюбивых и благодарных профессионалов?». А может никак? Ведь все люди индивидуальны, найти (создать) команду под себя сложнейшая задача. А самое интересное, что даже такая команда может не достичь успеха! Почему? Разберем по порядку тему создания команды мечты.
Характеристики команды мечты
Что бы достичь цели её надо формализовать. Представить в подробностях, прописать её детально и составить план достижения. Об этом я писал ранее, можете прочитать в статье «План на год». Этот принцип применяется почти к любой цели. Почему почти? Потому что к цели нахождения идеального работника этот вариант слабо подходит. Сей час объясню почему.
Для начала попробую формализовать требования к идеальному абстрактному сотруднику:
- Он профессионал своего дела, с достаточным опытом для выполнения своей функции.
- Работник мотивирован на командный результат компании в первую очередь, а не на личное обогащение. Он понимает, что только от успеха всей компании зависит и его доход.
- Он адекватно воспринимает свой вклад в общее дело и не завышает его.
- Всегда старается помочь коллегам и объединить усилия, но только если у него есть на это свободное время о прямых обязанностей.
- Адекватно воспринимает критику и готов высказывать обоснованное мнение по улучшению рабочих процессов.
- Инициативен в рамках своих полномочий.
- Берет на себя ответственность и не оставляет незавершённых дел.
- Работает с полной самоотдачей.
- Харизматичен и является личностью приятной в общении.
- Может быть лидером, но прислушивается к мнению профессионалов.
- Ставит цели и достигает их.
- Прям скромный и беспроблемный супермен.
А вам не кажется, что этот слишком идеальный образ больше соответствует человеку, который может создать свою компанию?
Даже не может, а скорее всего так и сделает. Умный харизматичный лидер с вагоном знаний и горой мотивации. Это образ наёмного работника или бизнесмена? Вот и приходится выбирать между компетентностью, инициативностью, харизматичностью, лидерством, способностью принимать решения и исполнительностью, и согласием работать за зарплату. Выращивая таких людей в своей компании, я часто получал переросших свою должность индивидуалистов, а иногда и будущих прямых конкурентов. Вот такие побочные эффекты идеальных сотрудников.
Я всегда видел свою команду, как группу единомышленников, стремящихся к единой цели. Это те, кто работает на общий результат и помогают друг другу. Не тянут одеяло на себя. Работают с полной самоотдачей и получают удовольствие от работы. А главное это те, кто вместе достигают поставленных целей. Это идеал, который сложно достичь, но к нему очень хочется стремиться.
Есть общие советы как создать команду мечты, о них я читал, их стараюсь придерживаться. И я поделюсь ими с вами.
Принципы создания команды мечты
Между футболом, хоккеем и рабочим коллективом, есть схожие моменты. Толпа звёзд в одной команде не приносят победы, а сыгранная команда надежных профессионалов способна достичь огромных высот. А в чём разница между толпой звёзд и сыгранной командой? А разница две – это лидер или тренер и сама сыгранность. Так и в рабочей коллективе. Есть лидер, который объединяет и направляет коллектив. Ещё должны быть выстроенные процессы, взаимодействия, отношения, которые позволяют добиваться поставленных результатов.
Первый принцип для создания идеального коллектива – это четкое определение целей и путей их достижения.
Я уверен, что итоговых целей не может быть много. Больше трёх глобальных целей у маленькой компании – это путь в никуда. Лучше если есть одна цель, с оговорками и детализацией по её достижению.
В чём разница между одной целью и множеством мелких? Это как в жизни, если у вас есть множество целей и все они главные вы просто топчитесь на месте. Помните осла с двумя стогами сена? Глобальная цель должна быть одна, максимум две. Можно три и то, это уже многовато. А мелкие цели – это уже промежуточные реперные точки на пути к достижению результата.
Зачем расписывать нюансы главной цели? Тут можно привести простой пример: Поставим цель коллективу компании – получение оборота / контрактации в 100 млн в этом году. Без оговорок. Компания, предположим, занимает торговлей кабельной продукцией. Что сделаю менеджеры? Они будут наращивать оборот. Продавать с максимально выгодными для клиентов условиями. Давать отсрочки, снижать цену. В результате получим компанию с большим оборотом, долгами и плохой долей прибыли. Этого хотел владелец?
Вывод: конкретизируем цель. Лучше на бумаге.
Каждый работник должен видеть итоговую цель. Как сборщик на конвейере. Он должен знать, как выглядит автомобиль и зачем он прикручивает эту гайку. Без понимания конечной цели, работа превращается в бессмысленное действие. Это мешает, снижает производительность, понижает мотивацию и так далее и тому подобное. Кто вам нужен, биоробот выполняющий свою функцию на 20% от своих возможностей или заинтересованный в результате сотрудник работающий на 90% от своего максимума?
Итог: имеем прописанные цели, конкретные параметры целей, пути их достижения, а также доводим это до каждого работника. При этом доводим так, чтобы сотрудники поняли и приняли общие цели, а не «получите, распишитесь».
Второй принцип – личный пример лидера.
Если лидер шалопай опаздывающий на работу или редко та появляющийся, нарушающий правила компании и игнорирующий субординацию, то что он хочет получить от сотрудников? Родители, воспитывающие своего ребёнка, получают свою маленькую копию в поведении. Зачем же удивляться бранному слову если сами себе его позволяем? Зачем удивляться опозданиям если сам приходишь на работу в обед?
Работа с полной самоотдачей и установленной дисциплиной – это залог здорового поведения в коллективе.
Принципы поведения на работе и в свободное от работы время так же важны. Люди смотрят на вас и определяют свои границы. Если работодатель создаёт коллектив со здоровым образом жизни и активной жизненной позицией, то и люди будут подбираться соответственные. Приходящие новички будут втягиваться в коллектив зная его приоритеты.
При этом лидер компании не должен быть небожителем. Отрываться от своих людей в маленькой компании нельзя. Да и в крупной компании, доступность руководства для контактов, даёт значительные плюсы.
Третий принцип – якорные сотрудники.
Это сложный принцип. Незаменимых людей, кроме владельца бизнеса, быть не должно. Да и владелец, если решит продать своё дело, не должен быть незаменимым. Я считаю, что самый хороший бизнес это тот, который может существовать без своего создателя. Но всё же ключевые сотрудники должны быть. Особенно если в компании работают от нескольких десятков человек.
Вы создаёте своё дело для себя, а не для человека при уходе которого он не сможет существовать.
Адекватно, лично управлять командой больше 3-4 человек на постоянной основе не реально. Если у вас 20 человек в коллективе, то автоматически появляются старшие, начальники отделов, главные специалисты и другие вариации ключевых работников. Они так же как вы будут лидерами своих групп. Они будут лицами, создающими мнения и настроения в коллективе. Важно найти таких людей, которые будут не только комфортны для вас, а уметь быт примером. Они должны отстаивать решения руководства, и при этом защищать интересы своих людей.
А кто говорил, что всё будет просто?
Четвёртый принцип – тимбилдинг или его вариации.
Скажу сразу, что я не фанат этого метода. Петь гимны компании с утра, а каждую субботу ездить на добровольно принудительные игры всей компанией – это, пожалуй, лучший способ создать видимость дружного коллектива. Но только видимостью это и ограничиться.
По мне лучший способ получить дружный коллектив – это естественный процесс знакомства и сближения сотрудников. Возможно, стоит устраивать какие-то встречи и празднования внутри коллектива, но их количество должно быть строго отмеряно и большинство инициатив о проведении должно исходить от рядовых сотрудников, а не спускаться сверху.
Самый глупый приказ – «завтра все едем отмечать день куропатки, всем быть счастливыми!»
Совет в тему. Если вы отмечаете какие-то торжества вместе с сотрудниками, потрудитесь, чтобы яства руководства и вас, в том числе, были теме же, что и у ваших сотрудников. Даже царские особы разделяя с кем-то стол не выставляли себе отличные от других блюда…
Заключение. Мой принцип.
Необычно часто я встречал трудности руководства и даже владельцев компаний с увольнением неподходящих людей. Даже увольнением по всем правилам и закону. С компенсациями и так далее. И я не понимаю почему. Я видел начальников, которые пахали за своего работника, а тот садился на шею и свешивал ножки. Это странно, но встречается чаще чем я ожидал.
Поэтому, в заключении хочу поделиться своим принципом по созданию коллектива, без которого коллектив превращается в сборище случайных людей.
«Меняйте людей или меняйте людей»
Поясню. Принимая нового сотрудника и вводя его в коллектив он меняется. Изменения бывают большие и маленькие, но они точно есть. Если приходя человек не пытается измениться, подстроится, принять правила работы и это вредит делу, то меняйте этого человека на более подходящего. Если человек не изменяется сам, то надо заменить человека. Какова цель вашего бизнеса? Обеспечить работой именно этого человека? Может проще тогда отдать ему свою компанию?
У вас не должно быть никаких моральных терзаний по увольнению сотрудника, если он не может или не хочет исполнять свои профессиональные обязанности и работать по установленным правилам компании. Это ваш бизнес, и вы создавали его ради себя и своей семьи, а не для того что бы в нем работал именно этот человек. Как бы жестоко это не звучало, но как иначе?
