«Обсуждать надо часто, решать — однажды.»
Публилий
Содержание
Введение
Ранее мы рассматривали несколько базовых моментов и учились основам переговорного процесса в предыдущих статьях. Мы изучали базовые понятия, учились делать и пользоваться уступками, определять стартовые позиции и выдвигать первое предложение.
Для вашего удобства публикую перечень предыдущих статей. Их лучше читать сначала.
- Искусство деловых переговоров. Первая статья. Учим основы.
- Деловые переговоры. Часть два – начало, позиции и причины успеха.
- Искусство переговоров часть три. Первое предложение.
- Деловые переговоры часть 4. Учимся делать уступки.
- Учимся принимать решения. (вы читаете эту статью)
В этой статье мы рассмотрим, как объединять все это вместе и обеспечить принятие правильных решения на переговорах. Как свести к минимуму недопонимания в процессе переговоров. Мы узнаем, как и кто принимает итоговые решения у каждой из сторон и рассмотрим вопросы о наделении полномочиями участников переговоров.
Что мешает принятию правильного решения на переговорах
В большинстве случаев, приговоры начинаются с предложения продавца. Он выставляет своё коммерческое предложение покупателю, в котором указывает цену, сроки и комплектацию поставки. Но несмотря на однозначность полученной информации, именно после этого и может возникнуть первая ошибка и недопонимания между сторонами переговоров.
Итак, продавец обозначил свою стартовую позицию в первом предложении. Что делает с этой информацией покупатель? Он начинает обрабатывать полученную информацию и оценивать её. Как он это делает? Конечно он пропускает полученные данные через свой опыт и своё понимание данного вопроса.
Часто ли у покупателя есть объективное и полностью правдивое понимание ситуации на рынке в сегменте его запроса? Далеко не всегда. Ведь если покупатель является исключительным профессионалом в сути своего запроса, то он скорее уже знает кто будет поставлять ему продукцию и уже имеет круг доверенных и постоянных партнёров, среди которых и происходит выбор. Тем более любое предложение искажается при личном восприятии конкретного человека. Мы за частую слышим не то что нам говорят, а то что мы думаем, что нам скажут и ждём этого. Это искажение объективной реальности мешает участникам переговоров, как в бизнесе, так и в обычном бытовом общении.
Надо слушать и слышать вашего оппонента, а не ваши мыли по поводу его слов.
Продавец получил предложение и оценил его, как мог. Он может согласиться, либо отвергнуть его. Также он может заинтересоваться, но предложить встречные условия и требования по уступкам от продавца. Зачастую, первый ответ покупателя в подобных дистанционных переговорах – это выдвижение требований по снижению цены или улучшению условий поставки. При этом, часто продавец вынужден идти на односторонние уступки покупателю, так как не осознает изначальных причин выдвижения этих требований. Это ведёт к снижению цены и ухудшению результатов сделки либо невозможности её заключения. А от этого могут пострадать оба участника переговоров.
Так в чем же состоит ошибка продавца при начале переговоров?
Главная ошибка не в предоставлении уступок покупателю после получения ответа на своё первоначальное предложение. Главная и самая частая ошибка – это создания ситуации, когда покупатель искажает информацию, полученную в первом предложении. Даже если покупатель делает это не осознанно. Следует уделать максимум усилий для однозначности объяснений своей стартовой позиции покупателю. Её силы и преимуществ. Следует дать информацию почему именно такое предложение и именно по этой цене было выдано. А так же по возможности включать опционные предложения, что бы покупателя был выбор, и возможности первоначально оценить необходимость всего комплекта и условий поставки. Конечно раскрывать все карты в первом предложении не стоит, но дать возможность выбора надо.
Так же, при выдвижении требований от покупателя, надо поинтересоваться: «Почему именно такие требования он выдвигает?». Какая причина в его нежелании принять первое предложение. Продавцу надо услышать обоснование решения покупателя, а не догадываться о причинных самостоятельно, совершая тем самым вторую грубую ошибку.
Как же избежать ошибок в начале переговоров?
Следует учиться правильно и чётко презентовать ваше предложение. Уметь правильно сделать презентацию, что она не допускала двоякого толкования, это настоящий профессионализм. Надо делать все, что в ваших силах. Цель: покупатель должен услышать то, что говорите вы, а не свои домыслы по мотивам вашего предложения. При этом ваше предложение не должно быть огромным и утомительным. При большом количестве деталей и чрезмерном объёме предложения, ваш оппонент воспримет очень незначительную часть информации. И не факт, что эта часть будет в вашу пользу.
Как понять готовы ли вы к презентации вашего предложения? Для этого надо ответить на 4 базовых вопроса:
- Можете ли вы изложить суть вашего предложения за 3 минуты?
- Можете ли вы аргументированно рассказать о 3-5 достоинствах вашего приложения?
- Знаете ли вы о главных недостатках вашего предложения?
- Готовы лаконично работать с возражениями клиента, по поводу этих недостатков?
Почему именно в первом предложении и в самом начале переговоров, надо подробно объяснять преимущества вашего предложения?
Если продавец объясняет свою позицию в начале переговоров, то покупателем это рассматривается как дополнительная информация для принятия решения. Это презентация продукции и услуг. Такое воспринимается как полезные знания для верного решения покупателя. Но если покупатель уже выдвинул свои встречные требования по уступкам, то при попытке объяснения продавцом преимуществ текущего предложения, это будет воспринято покупателем негативно. Это будет оценено как давление либо как не желание идти на встречу.
Полномочия участников переговоров
На переговорах происходят обсуждения, выдвигаются требования, работают с возражениями и делают уступки. Происходит ли принятие решений в процессе ведения переговоров? Далеко не всегда. Решения только обсуждаются и предлагаются, но не принимаются в комнате переговоров. Особенно, если участники переговоров не наделены полномочиями на принятие решения. Такое очень часто происходит в современных переговорах между крупными игроками.
Кто же принимает решения в переговорах? Это, как правило, вышестоящее руководство или владельцы компаний участников. Если в процессе переговоров участвует руководство компании решения могут быть приняты в момент ведения переговоров, но верно ли такое развитие событий?
Как показывает практика, если в переговорах принимает участие руководство компании – то уступки этой компании значительно больше, чем при ведении переговоров на среднем уровне специалистов.
Почему так происходит? Все просто, переговорщики, не наделённые правом принятия решений о предоставлении уступок, либо серьёзно ограниченные в этом праве, не могу делать существенные шаги на встречах. Они вынуждены согласовывать свои действия с руководством. Этот щит «мне надо согласовать с руководством» может хорошо применяться в процессе переговоров. Но стоит быть осторожным, так как при отсутствии достаточного уровня полномочий партнёры могу посчитать переговоры бессмысленными.
У варианта переговоров с ограниченными полномочиями есть и другие недостатки. Например, срок ведения переговоров. Чем большее количество вопросов стоит согласовывать с руководством, тем длиннее будут вестись переговоры. Так же надо учитывать, что должности тех, кто ведёт переговоры должны быть примерно равнозначны. Стоит стараться соблюсти баланс в полномочиях, скорости ведения и уровне ведущих приговоры сотрудников.
Как получить преимущество ограниченных полномочий, и при этом иметь возможность оперативного ведения переговоров?
Для этого стоит не афишировать широкие полномочия, даже если они у вас есть. Стоит ссылаться на необходимость согласования позиций с руководством, даже если таковых не требуется. Таким образом вы сможете использовать рычаг воздействия на оппонентов в виде вашего руководства, которые тоже стоит убедить в необходимости уступок, и оно не всегда готов на них. Конечно не надо перегибать палку с подобными приёмами. Надо уметь пользоваться этим инструментом. Лучше сделки заключаются между сторонами, примерно равными по уровню представленных полномочий.
Не стоит пытаться быть более существенным и создавать иллюзию широких полномочий, тем более есть их у вас нет. Это вредит делу.
Заключение или как получить лучшие условия в переговорах
В заключении я подведу краткие итоги и дам действенный совет о том, как получить более существенную скидку в переговорах, чем вы предполагали в процессе.
Заключительные положения:
- Всегда готовитесь к презентации и старайтесь рассказать о своём предложении максимально понятно, что бы ваши партнёры услышали вас, а не себя.
- Старайтесь получить возможность ведения переговоров с теми, кто принимает решения. Это позволит сократить время проведения переговоров и добиться лучших условий.
- Не афишируйте свои полномочия. Не пытайтесь быть более уполномоченным чем вы есть, а скорее создавайте обратное впечатление.
- Всегда интересуйтесь у ваших оппонентов о причинах их решений.
И интересный совет, как получить лучшие условия, в заключении статьи:
Когда соглашение уже достигнуто и готово к подписанию, наступает время для финальных уступок. В основном этим пользуются покупатели. Не теряйтесь и старайтесь получить большие уступки от продавца в этот момент. Когда вы говорите: «Я готовы подписать соглашение, но остальная один момент…», продавец расслабляется и уже радуется своей победе. Тогда дополнительные скидки можно получить почти не торгуясь. Ведя переговоры не расслабляйтесь до момента заключения сделки. Хороший переговорщик прекращает ведение переговоров только когда получил все что было возможно и контракт уже заключён.
Расскажите о вашем опыте ведение переговоров! Это будет интересно.
